Деловая сеть Санкт-Петербург
Компании:82 571
Товары и услуги:101 007 (+14)
Статьи и публикации:5 054 (+1)
Тендеры и вакансии:650

В бой идут одни Продавцы (Особенности формирования команд в сбытовых подразделениях)

В бой идут одни Продавцы (Особенности формирования команд в сбытовых подразделениях)
24.02.2013
Вопросы командной деятельности начали интересовать людей достаточно давно, и не случайно. Ещё в доисторические времёна «добывать мамонта» было нелегко в одиночку, и на охоту ходили «группами».

Автор: Т. Сотникова, бизнес-тренер ITC Group
Источник: Журнал "Управление продажами"

Вопросы командной деятельности начали интересовать людей достаточно давно, и не случайно. Ещё в доисторические времёна «добывать мамонта» было нелегко в одиночку, и на охоту ходили «группами». Слово «Команда» ассоциируется у нас со спортом, боевым духом побед, неукоснительным выполнением распоряжений Командира на войне.

И в наше время компании постоянно ведут бои – за Клиента, за долю рынка, за прибыль и оборот продаж, и победить в этой борьбе могут только высокоэффективные Команды Продаж!
Большинство компаний в российской действительности работают в высококонкурентной среде и динамично меняющемся рынке. Производство новых товаров, предложение сервисных  услуг, появление дополнительных потребительских свойств продукта - достаточно быстро копируются конкурентами.
 
Поэтому руководители компаний находятся в постоянном поиске наиболее эффективных методик в управлении продажами,   конструктивного общения с Клиентами, переходят на более высокий уровень обслуживания, анализируют коммерческие и финансовые составляющие, устраивают «мозговые штурмы» для разработки новых конкурентных преимуществ 
 
Причём, легко воспроизводимые преимущества - это снижение цен, скидки, бонусы, гибкие схемы оплаты, условия доставки. К трудно воспроизводимым преимуществам относятся единая Команда профессиональных Продавцов и лояльные Клиенты.
 
Вряд ли кто-нибудь будет спорить, что в наше время важность эффективного командообразования, и в том числе, в сбытовых подразделениях, возросла многократно в связи:
  • с усложнением бизнес-процессов и увеличением функционального состава как компании, так и отдела продаж, требующих минимизации времени принятия управленческих решений и повышения его эффективности;
  • с высокой конкурентной средой в разных отраслях экономики, и как следствие, развитие в организациях принципов «клиентоориентированности» (ориентация на потребителей, формирование его новых, «не явных» потребностей), которые основываются на инновационных идеях, творческом подходе к решениям, оперативном обмене информацией.
  • с необходимостью увеличения производительности труда, которая во многом зависит от осознания принадлежности отдельного сотрудника к «философии общего дела» и имеет большое значение как мотивирующий фактор рабочей деятельности.
В ситуации учащающихся экономических и политических кризисов, технических инноваций и информационной насыщенности рабочего процесса возникает всё больше предпосылок для работы «Командой», а не «в одиночку».  
 
Но если актуальность создания в компаниях «проектных» и «управленческих» команд сегодня никто не отрицает, то вопрос: «Нужна ли команда в продажах?», остаётся открытым. Но ведь командная работа в деятельности сбытовых подразделений имеет столько преимуществ, доказанных практикой и психологическими исследованиями:
  • «синергетический эффект» - команда достигает бОльших результатов продаж, чем отдельные ее члены, работая в индивидуальном режиме;
  • командная работа способствует творчеству Продавцов, инновациям, многовариативности предложений и решений проблем в работе с Клиентами;
  • в процессе обмена информацией можно увидеть и учесть другие, возможно более реальные точки зрения на происходящие события, и принять более оптимальное коллективное решение;
  • происходит постоянное «взаимообучение» членов команды за счёт возможности оперативного получения новой информации от других людей;
  • коллективное обсуждение проблем снижает риск принятия непродуманных решений;
  • единые командные цели и нормы способствуют личностному росту каждого члена команды и повышению взаимопонимания в рабочей деятельности.
И если в компании решили, что использование преимуществ командной работы в Отделе Продаж - неоспоримо, остаётся только одно – «действовать»!
 
Существует несколько традиционных способов формирования команд в российских компаниях. Например, срочно начинают проводить неформальные мероприятия, связанные с «верёвочным тимбилдингом» (этот способ эффективен для выстраивания единой системы командных эффектов в компании, но при неправильной организации – чреват травматизмом и недовольством участников). Другим способом командообразования является проведение тренингов, нацеленных на формирование навыков командной работы, совмещающих «теоретические» и «активные» формы обучения (этот способ эффективен для выработки навыков и стандартов командной работы, но при условии, что чётко сформулированы цели формирования конкретной команды).
 
Часто так же используют проведение проблемных совещаний, круглых столов, издание корпоративной газеты, но эти действия развивают и укрепляют командный дух, но не формируют Команду.
Не менее важными фактором командообразования является  организационно-культурный контекст существования Команды (характеристики внешней и внутренней  среды рабочей деятельности коллектива).
 
К внешним факторам относятся следующие характеристики:
  • организационная структура;
  • уровень управленческих и профессиональных компетенций топ-менеджмента организации;
  • политическая и экономическая ситуация в мире;
  • уровень неопределенности и рисков;
  • частота и сила стрессовых воздействий.
К внутренним факторам относятся следующие характеристики:
  • степень требуемой официальности при выполнении работы;
  • степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;
  • значение, которое придается соблюдению правил внутреннего распорядка;
  • наличие стандартов и регламентов рабочей деятельности;
  • основательность и период планирования работы.
  • готовность топ-менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
  • наличие опыта работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
  • система подбора, оценки и развития членов команды;
  • специфика бизнеса и отраслевые особенности;
  • система мотивации и оплаты труда в организации.
Таким образом, процесс формирования рабочей команды - это не только организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность её членам, но и разработка эффективного механизма командообразования для достижения единой командной цели с наилучшими результатами и учётом специфики внешней и внутренней организационной среды.
Можно использовать каждый способ отдельно или в комплексе, но прежде всего, уже на этапе формирования профессиональной Команды Продаж, необходимо точно определить - для каких целей она нужна, для достижения каких результатов (в какие сроки и с какими показателями эффективности). Заранее диагностировать существующие проблемы эффективности продаж, определить, какие знания и умения сотрудников были бы полезны для их решения, продумать нормы и правила командной работы, выявить необходимые для работы роли и функции членов Команды, определить конкретные цели деятельности каждого.
 
Деятельность рабочей команды не будет эффективной, если цель не будет сформулирована заранее, если не будут определены чётко и ясно требуемые для достижения планируемых результатов компетенции, полномочия, роли членов команды и внутригрупповые нормы взаимодействия.
Ещё на этапе формирования команды следует предусмотреть способы и стандарты внутренних коммуникаций в команде. Так же заранее должны быть определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения её работы.
 
Как правило, Цели Команды Продаж напрямую зависят от стратегических целей компании и политики сбыта, например:
  • получение стабильной прибыли
  • максимальное удовлетворение спроса потребителей
  • завоевание определённой доли рыка и территорий
  • конкурентоспособность продукта и технологий работы
  • создание положительного имиджа компании
  • управление каналами распределения
  • управление взаимоотношениями с клиентами
  • стабильность и устойчивость бизнеса.
После формулирования общих целей и определения задач и мероприятий на ближайший период, можно декомпозировать эти цели на членов Команды, распределять совместным решением их роли, функции, ответственность.
 
Достижение поставленных целей в Команде достигается не только за счёт профессионализма индивидуумов, но и определённых показателей межличностного общения, таких как: благоприятный социально-психологический климат в команде, взаимопонимание и поддержка, доверие и взаимообучение, согласие и взаимопомощь. Для достижения высокого уровня перечисленных выше показателей в команде и возникновение синергетического эффекта (ситуация, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других) необходимо выполнение ряда условий и исключение негативных факторов, таких как:

 

Условия,
необходимые для
эффективной
командной работы.
Негативные факторы (проблемы), возникающие в процессе формирования Команды Продаж
Инструменты
устранения или минимизации проблем
при формировании
Команды Продаж.
1.Отождествление /достижение/ удовлетворение членами команды личных и групповых целей, ценностей и интересов.
1.1. Командные цели и интересы не определены либо не донесены до всех членов команды.
1.2. Командные и личные цели/ценности/интересы диаметрально противоположные.
1.1. Сформулировать командные цели (в системе критериев SMART), донести до всех членов Команды и получить их принятие и одобрение.
1.2. Договориться о соблюдении баланса интересов, если это не возможно – выход сотрудника из команды.
1.2.1. Выявлять ценности членов команд на начальном этапе.
2. Чувство ответственности не только за себя, но и за действия каждого члена Команды.
 
2.1. Недостаточно высокая личная ответственность.
2.2. «Двойная» либо «размытая» ответственность в регламентах и стандартах взаимодействия.
2.3. Отсутствие личной установки на взаимопомощь и поддержку
2.1. Обучать и мотивировать сотрудников выполнять взятые на себя обязательства
 
2.2. Сформировать структуру и стандарты деятельности Команды, учитывающие индивидуальные особенности и возможности всех членов, создать процедуру передачи ответственности
2.3. Сформировать у персонала навык эффективного межличностного взаимодействия.
3. Конструктивность конфликтов и «сотрудническое» поведение в них.
 
3.1. Присутствует некоторый уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и проблемах Лидеров
3.1. Научить членов Команды управлять конфликтами, соблюдать правила конструктивной конфронтации, создать регламент разрешения клнфликтных ситуаций в Команде.
3.1.1. Сформулировать единую Командную философию общей деятельности, исключить двойные стандарты и неуважение друг к другу
4. Нацеленность всей Команды на конечный результат работы, постоянное повышение уровня знаний и взаимопомощи.
 
4.1. Отсутствие либо нечёткое понимание показателей конечного результата.
4.2. Недостаток или неправильное распределение ресурсов.
4.3. Нежелание сотрудников делиться знаниями и оказывать помощь.
4.1. Определить объективные целевые показатели конечного результата, донести до всех членов команды.
4.1.2.Научить персонал ориентироваться на задачу.
4.2. Чётко определить имеющиеся у Команды ресурсы и приоритет их распределения.
4.3. Донести до членов Команды «идею взаимоопыления – успех каждого зависит от успеха Команды», разработать программы индивидуального и командного развития.
5.Целостность, сплоченность и сработанность Команды
 
 
5.1. Целостность становится самоцелью и Команда теряет свою конкурентоспособность.
5.2. Под сплочённостью и сработанностью подразумевают только неформальные отношения.
5.1. Научить членов Команды принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели.
5.1.1.Научить Лидеров принимать стратегически правильные, а не удобные для Команды решения.
5.2. Добиваться сплочённости во всех аспектах командной деятельности.
6. Чёткое распределение командных ролей и эффективный Командный Лидер.
6.1. Отсутствие у Лидера необходимых компетенций.
6.2. Борьба за Командное лидерство.
6.3. Неправильное распределение ролей в Команде.
6.1. Формировать у Лидера необходимые компетенции, соответствующие Командной философии и целям.
6.2. Назначать Формальных Лидеров Команды, с точки зрения признания их авторитета руководством компании.
6.3. Диагностировать способности и предпочтения к командным ролям у сотрудников на начальном этапе.
7. Развитие сотрудников - инновации, инициатива, творчество, ориентир на лучший вариант в решении задач.
 
7.1. Недостаточная, ограниченная коммуникация, ограничения в получении информации.
7.2. Расхождение интересов развития команды с интересами развития членов.
 
7.1. Сформировать стандарты коммуникаций и Командной деятельности, направленных на развитие и инновации.
7.2. Мотивировать членов Команды на инновационные предложения по оптимизации рабочей и командной деятельности.
7.3. Рассматривать все инновационные предложения сотрудников, даже «нереальные» и давать по ним «обратную связь».
 
8. Высокая командная и индивидуальная производительность труда, мотивация на командную деятельность.
 
8.1. Неактуальные (нечёткие, нефункциональные) командные нормы
8.2. Недостаточная мотивация на групповую работу.
8.3. Низкая профессиональная квалификация отдельных членов.
 
8.1.Сформировать командные нормы и стандарты, направленные на высокую производительность труда каждого и Команды в целом.
8.2. Разработать мероприятия, мотивирующие сотрудников на командную деятельность, показать «точки общего Успеха».
8.3. Диагностировать необходимый уровень профессионализма сотрудников для рабочей деятельности в Команде.
9. Вовлечение в управление и обсуждение задач, согласие всех членов при принятии командного решения.
9.1. Нет договорённостей по процедуре принятия коллективного решения.
9.2. Не достаточно доверия к авторитетному мнению Формального Лидера
9.3. У членов Команды нет навыков принятия решения.
.
 
9.1.Разработать процедуры принятия решения в Команде для различных вариантов задач.
9.2. Сформировать доверие у членов Команды к мнению Формального Лидера.
9.3. Вовлекать сотрудников в обсуждение проблем и мотивировать их активное участие в процессе принятия Командного решения

 

Многие из вышеперечисленных негативных факторов командообразования можно предусмотреть заранее при формировании эффективной Команды Продаж, и подбирать персонал, учитывая социально-психологические особенности  членов команды, характеристики функциональной (сбытовой) деятельности, планируемые результаты совместной работы.                                                                                    
 
Одной из важнейших характеристик при выборе механизмов построения Команды продаж является задача, для совместного выполнения которой и подбирается оптимальная группа людей. Именно тип поставленной задачи, сложность совместной деятельности, сроки выполнения, степень и уровни контроля рабочей группы руководством, определяет структуру Команды (организационную, ценностную и ролевую), а так же профессиональные и социально-психологические особенности её членов.
 
Среди факторов, влияющих на эффективную деятельность рабочей команды в целом и на процесс командообразования в сбытовом подразделении в частности, выделяют, как правило, следующие:
 
1. Размер Командного Ядра подразделения составляет от 5 до 12 человек (средняя рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики)
 
2. Состав Команды формируется по степени сходства личностей, подходов и точек зрения при решении задачи. Рекомендуется формировать команду из непохожих людей, но при условии их социально-психологической совместимости. Определяющим фактором при подборе состава рабочей команды, как правило, является личность Лидера Команды.
 
3. Групповые нормы - процедуры согласования целей команды и всей организации, выполняют регулятивную и контролирующую функцию деятельности. Нормы напрямую связаны с ценностями членов команды, так как правила обычно формулируются на основании принятия или отвержения, каких - либо социально значимых явлений.
 
4. Сплоченность – мера тяготения членов команды друг к другу и к самой группе, процесс развития внутрикомандных и  рабочих связей.
Как правило, этот фактор рассматривается как совокупность двух составляющих - совместимости и сработанности команды. Совместимость - это способность членов команды к успешной совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании профессиональных (компетенций, знаний, умений), социально - психологических особенностей каждого.
Основное условие совместимости - удовлетворенность работой всех членов команды.
Не менее важно так же наличие у сотрудников навыков, составляющих три категории:
  • техническая или функциональная экспертиза;
  •  навыки по решению проблем и принятию решений;
  •  межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание).
К социально-психологическим особенностям влияющим на сплочённость, можно отнести следующие:
  • способность к адаптации;
  • возрастные и гендерные (половые) особенности;
  • темперамент, характер, поведение;
  • ролевые предпочтения
  • ценностные ориентации.
  • эмоциональные установки,
  • внушаемость,
  • общность потребностей,
Сработанность  - согласованность в конкретной рабочей деятельности между ее членами команды и взаимная удовлетворенность межличностным взаимодействием.
 
5. Групповое единомыслие – тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.
 
6. Конфликтность - активный обмен мнениями, который в случае разногласий или разных точек зрения членов команды может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта.
 
7.Статус членов группы – определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, информированность, накопленный опыт, социальные таланты.
 
8. Роли членов – это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения каждого из членов команды, отражающая разнообразие личностных характеристик, позволяющая команде функционировать эффективно.
Главная командная роль, безусловно, это роль Лидера, с точки зрения организационной структуры, это как правило – Начальник отдела Продаж (официально назначенный руководитель рабочего коллектива).
 
Для того чтобы Команда Продаж была эффективной, при её формировании необходимо распределять роли и функции между членами Команды в соответствии с личными особенностями, профессиональными знаниями и  навыками, например, такими как:
 
1. Системное мышление:
  • Собирать информацию в различных источниках (о рынке, конкурентах, Клиентах, технологиях), определять тренды развития, выявлять отличия.
  • Анализировать полученную информацию, делать выводы, формировать принципы ценообразования и прогнозы продаж.
  • Оценивать риски, прогнозировать сценарии развития событий.
2. Коммуникативные навыки:
  • Умение налаживать доверительные отношения с Клиентами, партнёрами, коллегами.
  • Способность вовлекать всех членов Команды в общую работу, активизировать творческий потенциал каждого.
  • Способность мотивировать членов Команды на эффективную командную работу, понимая основные стимулы и мотиваторы каждого.
  • Умение вести конструктивные переговоры, аргументируя свои предложения и выслушивая предложения других.
3. Лидерские качества:
  • Уверенность в себе, нацеленность на результат, целеустремленность.
  • Умение влиять на людей, вдохновлять, мотивировать на совместную работу.
  • Самоменеджмент, ответственность за свои действия.
Психолог Белбин  определил «командную роль» как «тенденцию вести себя, содействовать и взаимодействовать с другими определенным особым образом» и  выделил девять командных ролей (при подборе сотрудников в Команду Продаж можно провести тестирование его ролевых предпочтений):

 

Роль в Команде Продаж Описание личностных характеристик роли
Должности
(предполагаемые)
в Отделе Продаж
Роли направленные на действие:    
Shapers (SH) –
Создатели,
люди, направленные по постоянное улучшение деятельности своей команды.
Экстраверты, мобильные, динамичные личности, побуждающие членов команды к эффективным действиям и новым подходам к решению проблем.
Менеджер по развитию,
Менеджер по поиску клиентов
Начальник Отдела Продаж
Implementers (IMP) –
Реализаторы, люди, отличающиеся исполнительностью, которые выполняют чётко поставленные перед ними задачи.
Консерваторы, дисциплинированы, сдержаны, работают систематически и эффективно, хорошо организованы и ответственны. Главная их задача – превращение идей, предложенных Командой и принятых всеми членами в практические планы и действия рабочей деятельности.
Менеджер по управлению запасами,
Менеджер по оформлению сделки,
Менеджер-аналитик,
Менеджер по продажам
Completer- Finisher (CF) – Завершатели, люди, целостно воспринимающие все этапы порученной Команде задачи, и следят за тем, чтобы все они выполнялись в срок и с необходимым качеством. Добросовестные перфекционисты. Они убеждаются, что в работе Команды нет никаких ошибок и упущений, и обращают внимание на малейшие мелочи.
Инспектор - контролёр,
Менеджер по работе с дебиторской задолженностью.
Роли направленные на людей:    
Coordinator (CO) –
Координаторы,
Командные Лидеры. Они чётко понимают поставленную перед Командой цель, и знают, какими путями вести членов команды к её достижению.
Лидеры, организаторы, хорошие слушатели и распределители информации. Они не только чётко знают Командную цель, но и видят ценность, которую приносит каждый член команды. Спокойные, грамотно   делегируют задачи и распределяют ресурсы.
Начальник Отдела продаж,
Руководитель направления продаж.
Team Worker (TW) –
Сотрудники, люди, обеспечивающие поддержку команды, благоприятный социально-психологический климат в ней, формируют командную сработанность, согласованность и сплочённость.
Коллективисты, участвуют в обсуждении вопросов внутри команды, гибки, дипломатичны и восприимчивы. Они хорошо знают и выполняют свое дело и «болеют душой» за «всё и всех». Любая должность.
ResourceInvestigator (RI) -Искатели ресурсов, «поисковики –инноваторы». Энтузиасты, работающие с заинтересованными людьми из окружающей среды, и способствуют достижению Командных целей. Они исследуют задачи, ищут контакты и ведут переговоры от имени команды.
Менеджер по развитию,
Менеджер по поиску клиентов
Начальник Отдела Продаж
Роли направлены на мышление:    
Plant (PL) –
Генераторы идей, люди - разрабатывающие новые оригинальные идеи и подходы к решению задач и проблем.
Творцы, черпают вдохновение из похвалы и подбадривания, и тяжело воспринимают критику. Их идеи иногда могут быть слишком романтичными и непрактичными.
Менеджер по продажам,
Бренд-менеджер
 Monitor- Evaluator (ME) – Наблюдатели, оценивающие и анализирующие идеи, которые подают другие, со стороны «независимой экспертизы». Аналитики, сначала взвешивают все плюсы и минусы и потом принимают решение. Они не эмоциональны, имеют критическое и стратегическое мышление.
Менеджер – аналитик, Инспектор-контролёр,
Бренд-менеджер
Specialist (SP) –
Специалисты, члены команды, имеющие специализированные знания, необходимые для эффективной профессиональной работы Команды.
Эксперты, работают, чтобы подтвердить свой профессиональный статус. Их главная задача в команде – быть экспертом в той или иной отрасли.
Маркетолог,
Менеджер – аналитик, Инспектор-контролёр,
Бренд-менеджер,
Менеджер по продукту,
Менеджер по продажам

 

Итак, согласно Белбину – у членов Команды должны присутствовать различные ролевые предпочтения: Творец вдохновляет команду к улучшению, Реализатор превращает идеи в действия, Завершатель следит за своевременным выполнением, Координатор действует как председатель, Сотрудник способствует сотрудничеству, Искатель находит внешние возможности, Генератор презентует новые идеи и подходы, Наблюдатель анализирует выполнение, Специалист имеет специализированные навыки.
 
Резюмирующие тезисы.
 
На основании вышесказанного можно выделить основные практические рекомендации по формированию Команд Продаж:
- Команда формируется вокруг Лидера, поэтому в процессе формирования коллектива необходимо особое внимание уделить выбору формального руководителя –Начальника Отдела Продаж (в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями);
- для снижения вероятности возникновения конфликтов необходимо подбирать в Команду людей со сходным поведением и ценностями;
- для успешного результата коллективной деятельности и достижения командной цели  в команду лучше подбирать членов с разноплановыми многофункциональными компетенциями, знаниями и умениями;
 - для эффективной групповой работы состав команды не должен превышать 15 человек, но и быть не менее 7 (это оптимальный количественный диапазон, позволяющий, при необходимости, производить ротацию, и вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды не велика);
 - социально-психологическая совместимость членов Команды и её сработанность позволяет достигать устойчивой эффективности Продаж в компании;
Необходимо так же отметить, что в наше время высокой конкурентной борьбы командная работа является неотъемлемой составляющей эффективной организации, клиентоориентированной и оперативно реагирующей на любые внешние и внутренние изменения. Важнейшей характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды.
 
Команда Продаж- это не просто группа людей, а прежде всего, средство достижения Цели.
Поэтому и формирование Команды должно исходить из целей компании и сотрудников.
посмотреть все (2)

Другие статьи и публикации компании:

Одна из основных задач политики маркетинговой деятельности заключается и в создании эффективной системы регулирования и планирования товародвижения.
22.11.2011

Статьи и публикации других компаний:

По мнению Ларисы Цветовой сегодня можно выделить три типа продавцов.
24.06.2014
Как при помощи различных инструментов HR-директору или HR-менеджеру сделать так, чтобы сотрудники добровольно и эффективно достигали тех результатов, которые ведут компанию вперед, в нужную точку?
30.10.2015
То, что мы пишем в этой статье – это целенаправленный рассказ об устройстве и работе сознания человека, необходимый для понимания самой сути работы менеджера по персоналу.
15.07.2009
Первые три этапа организации Системы дистанционного обучения в компании успешно пройдены. Чтобы внедрение прошло успешно, необходимо выполнить ряд работ на этапе подготовки к внедрению.
31.10.2013
Покупка нового автомобиля в салоне — радостное событие, но даже сам факт того, что авто покупается у официального дилера, а не у перекупщика, не может гарантирует вам безпроблемный автомобиль.
25.04.2016
Все надеются на лучшее, но немногие прилагают усилия! В группе из 100 человек возрастом 65 лет *: 54% будут банкротами 36% умрут 5% будут еще работать Но еще другие 5% создадут надежный капитал…КАК?
21.11.2009
Информация о продавце
  • +7 (812) 575-54-64
  • 191040, Санкт-Петербург, Лиговский проспект, д. 73, БЦ «Лиговка»
  • www.itctraining.ru
Бизнес-школа ITC Group – повышение квалификации, бизнес-тренинги и семинары, корпоративное обучение, консалтинг, вебинары, индивидуальное обучение. Широкий выбор тем: mini-MBA, менеджмент, HR, продажи
×