Семь компетенций бизнес-консультанта

Информация может быть не достоверна

Отзывы о бизнес-консультантах в интернете от восторженных до уничижительных. В чем причина? Какие бывают бизнес-консультанты, какими навыками они должны обладать?

В конце концов, бизнес-консультант – это еще один ресурс, инструмент в руках руководителя, сулящий хорошие выгоды, если правильно им воспользоваться.

Когда нужен бизнес-консультант? 

Любое развитие – это изменение, но не любое изменение – это развитие.
Автора не помню.

Бизнес-консультант нужен, когда организация совершает качественный переход на более высокий уровень развития. 

На рисунке 1 приведена потребность предприятия в компетенциях (комплексах навыков) на разных этапах существования. 

Пример связан с переходом компании от старт-апа на уровень организации. Но изложенный принцип работает и для других качественных переходов.

Рисунок 1. Потребность предприятия в компетенциях на разных этапах развития.

Накопление (старт-ап). 

На старт-апе (накопление) структура компании скорее напоминает паутину, «паук» - это первое лицо, обычно собственник, который владеет всей информацией, очень быстро принимает решения, «дергает за ниточки», чтобы все быстро двигалось. Очень хорошая, мобильная «структура». 

Именно благодаря такой «структуре» начинающая компания получает конкурентное преимущество в скорости, что и привлекает клиентов. 

Высокая потребность в навыках группы А: сотрудники-многостаночники, обладают широким кругом навыков, могут работать на энтузиазме и сверхурочно. 

Потребность в узких специалистах (B) минимальная, поскольку имеющиеся сотрудники перекрывают большой диапазон навыков. 

Бурный рост (организация). 

Со временем предприятие прирастает заказами, появляются постоянные клиенты, постоянные схемы. Нужна структуризация, разделение труда, организация бизнес-процессов. Становится высокой потребность в компетенциях группы B, это сотрудники со специализацией: менеджер по продажам, технолог, программист… 

Потребность в сотрудниках-многостаночниках (A) снижается. Бывает так, что сотрудники-многостаночники вредят развитию предприятия, поскольку пытаются «везде влезть», ломают бизнес-процессы, дублируют чьи-то функции, вносят хаос, мешают строить структуры и системы. 

Организация прошедшая старт-ап и успешно выстроившая внутренние системы, бизнес-процессы теряет в скорости обслуживания отдельного заказчика, но в целом рачительнее использует самый ценный ресурс - время. У нее выше вероятность выжить при возросшем объеме заказов, работы, внутренних связей, чем у «паутины». Такое предприятие стабильнее. 

Компетенции группы C. 

Группа C – это компетенции, которые одинаково нужны организации, на каком бы этапе развития она ни находилась. Например, бухгалтерское сопровождение. 

Компетенции группы D. 

Группа D – это навыки, которые нужны для перевода организации из одного состояния в другое. В нашем примере для перевода от состояния «паутины» к иерархической структуре, четкому разделению труда и ответственности, выстроенным бизнес-процессам.

У предприятия нет постоянной потребности в этих навыках, и нет смысла держать в штате сотрудника, обладающего навыками, которые могут понадобиться, скажем, один раз в пять лет. Первому лицу тоже эти навыки не нужны, у него есть масса других достоинств, благодаря которым организация уже поднялась на достойный уровень. Дешевле привлечь бизнес-консультанта со стороны, когда в этом есть необходимость. 

Бизнес-консультант – инструмент в руках руководителя. Его компетенции востребованы в период перевода организации на качественно более высокий уровень развития.

Компетенции бизнес-консультанта

Выделим два вида бизнес-консультантов:

• Консультант-советчик,
• Консультант-проводник.

Консультант-советчик 

Такой консультант заранее знает, как в той или иной организации должно быть правильно. 

Если речь идет, например, о бухгалтерском или юридическом аудите, то такой подход, конечно, необходим. Потому что есть «эталоны», с которыми можно сравнивать деятельность предприятия: налоговое законодательство, юридическая практика. 

Если речь идет об управленческом, организационном консультировании, то стоит серьезно задуматься, нужен ли консультант-советчик.

Чужие советы, чужие мысли – это как чужая кровь. Не совпал резус-фактор или группа крови, не стало человека. Не подошел шаблон консультанта-советчика, не стало организации.

Обычно консультанты-советчики работают по схеме:

• Оплата 1, изучение предприятия, отчет №1: «Текущее положение дел в компании»,
• Оплата 2, отчет №2: «Рекомендации по изменениям в компании»,
• Иногда оплата 3 и участие во внедрении изменений.

Больше всего уничижительных отзывов о бизнес-консультантах возникает вследствие их работы именно по этой схеме.

После такой работы, как правило, изменения в организации не наступают, поскольку отсутствует этап работы с сознанием сотрудников и руководителей.

Обновить программное обеспечение, например, установить другую версию 1С, не сложно. Сложно – научить всех сотрудников корректно работать с новой версией.

Точно также и с организационными изменениями. Нарисовать красивую картинку будущего можно. Проблема – сделать так, чтобы эта картинка стала реальностью.

Консультант-проводник

Такой бизнес-консультант привносит в организацию бизнес-инструменты, которые позволяют руководителям и сотрудникам самим во всем разобраться, самим выработать и принять решения.

Первая компетенция бизнес-консультанта – умение вместе с заказчиком переформулировать проблему в решаемую задачу. 

Формулировки на первой встрече обычно бывают трех типов:

• «Неладно что-то в Датском королевстве»,
• «Мне нужно конкретно это»,
• «Сделай так, чтобы у меня вот там все работало».

В первом случае у потенциального заказчика есть ощущение, что что-то идет не так, нужно что-то менять. Он ищет специалиста, который поможет разобраться в происходящем. Это благоприятная ситуация для консультанта. Потенциальный заказчик открыт для диалога, готов слышать бизнес-консультанта, обмениваться взглядами, мнениями. Готов к совместной работе и поиску решений.

Во втором случае задача сложнее. Заказчиков, которые точно знают, что им нужно очень мало, это подарок для консультанта. Чаще бывает, например, так. Заказчик решил, что ему нужна добротная мотивирующая система оплаты труда (СОТ). А по факту оказывается, что сотрудники не имеют четкого представления о своих обязанностях, зонах ответственности, задачах, не понимают, что от них хочет руководство. При таком раскладе, во-первых не имеет смысла делать СОТ до того, как будут решены перечисленные вопросы. Во-вторых, если сделать СОТ не понятно подо что, это может серьезно навредить заказчику. 

В третьем случае стоит серьезно задуматься, стоил ли вообще браться за этот проект. Самоустранение заказчика от решения собственных проблем, переваливание всей ответственности на бизнес-консультанта - тупиковый путь. Как правило, такие проекты заканчиваются полным провалом.

В любом случае бизнес-консультанту нужно проявить мудрость и выдержку, собрать максимум информации, и вместе с клиентом четко сформулировать задачу, продумать алгоритм ее решения.

Вторая компетенция бизнес-консультанта – умение очень мягко работать с сознанием и психологическими установками руководителей и сотрудников.

Задача управленческого консалтинга – изменение привычек людей. Разработать новую организационную структуру, новый процесс и т.д., не сложно. Сложно сделать так, чтобы люди отказались от прежних паттернов поведения в пользу новых.

Технология ÁSSETS – это алгоритм действий, четкая последовательность шагов. Внешне процесс работы по технологии ÁSSETS выглядит, как механистический. Руководители и сотрудники последовательно проходят определенные этапы, формируя образ своего предприятия. Бизнес-консультант выступает в роли тренера, коуча. 

Но в процессе этой работы происходят важные изменения на коллективном и индивидуальном сознательном и поведенческом уровне:

• По итогам работы с предприятием по технологии ÁSSETS первое лицо часто произносит фразу: «Я теперь структурированно вижу и осознаю, что происходит в организации, понимаю, что делать дальше», 
  
  
• Сотрудникам уже не нужно объяснять, почему изменения должны быть именно такими, потому что они сами их разработали, осмыслили, пропустили через свои ощущения, 
  
  
• Как следствие, резко снижается сопротивление персонала изменениям, изменения происходят без серьезных потрясений внутри предприятия, 
  
  
• Удается сохранить костяк тех сотрудников, которые приносят реальную пользу организации, использование технологии ÁSSETS позволяет сделать таких сотрудников проводниками изменений. 

Внедряемость изменений по технологии ÁSSETS в СПб составляет 80-90%. 

Третья компетенция бизнес-консультанта – умение «выдернуть» руководителей и сотрудников из текучки и дать им возможность увидеть себя, свою работу, свою организацию, процессы, которые в ней протекают, со стороны. 

Ведь базовое правило любого консультирования гласит: «Чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы». 

Чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы. Ни одна, даже самая мощная пружина не в состоянии починить будильник. Ни один, даже самый энергичный руководитель, не сможет увидеть пути развития, пока он погружен в текучку.

Технология ÁSSETS позволяет руководителям и сотрудникам абстрагироваться от текучки, взглянуть на происходящие в компании процессы со стороны, выбрать направления развития. 

Взгляд со стороны, к тому же, снижает эмоциональный накал, который неизбежно возникает при разработке и внедрение организационных изменений. 

Четвертая компетенция – умение работать с конфликтами в консультируемой организации. 

Бизнес-консультант должен четко понимать разницу между конфликтом и эмоциями по поводу конфликта. 

Конфликт – это несовпадение целей и/или ценностей людей или подразделений. То, что принято называть конфликтом, на самом деле, - эмоции по поводу конфликта.

Например, между отделом продаж и бухгалтерией конфликт заложен изначально. Задача отдела продаж – продавать, основные ценности – отгрузки, выручка, довольные клиенты. Задача бухгалтерии – вовремя и правильно предоставить отчетность в контролирующие органы, поэтому основная ценность – качественная бухгалтерская «первичка», своевременно предоставленная отделом продаж.

Налицо явный конфликт целей и ценностей отдела продаж и бухгалтерии. Но где-то такой конфликт разрешается системно путем грамотного разделения труда и грамотной организации процесса, а где-то постоянно бурлят эмоции по поводу этого конфликта.

Задача консультанта не только в том, чтобы самому обнаружить подобные конфликты, но и сделать их явными для заказчика. Вместе с заказчиком разработать схемы разрешения конфликтов и предупреждения эмоций по поводу конфликтов.

Технология ÁSSETS позволяет общими усилиями разработать внутренние «правила игры» в организации.

 «Игра» по понятным внутренним правилам не только упорядочивает и ускоряет работу предприятия, но и предупреждает эмоции сотрудников по поводу неизбежно возникающих конфликтов.

Пятая компетенция – широкий кругозор, опыт в разных сферах бизнеса. 

Бизнес-консультант с большим опытом может предоставить в распоряжение заказчика большой набор примеров, когда те или иные решения, схемы работы давали нужный результат или тормозили развитие дела, объяснить, почему так происходило. 

Например, корпоративный бонус, включающий такие составляющие, как внешний вид, курение, общая дисциплина, выполнение распоряжение руководства, который был разработан для ювелирной компании, вполне может подойти организации, продающей люстры, или производящей карнавальные костюмы. 

При этом окончательное решение о том, какой выбор сделает заказчик, каким он пойдет путем, может принять только заказчик. Нельзя навязывать клиенту свое мнение, нельзя превращаться в советчика. Нужно оставаться проводником. 

Можно оказать моральную поддержку клиенту, но нельзя принимать за него решения. 

Шестая компетенция – ответственное отношение к заказчику и к своей работе. 

Первый момент. Ни один бизнес-инструмент не универсален. Поэтому уже на этапе переговоров с потенциальным заказчиком бизнес-консультант должен понять, подходят ли его инструменты для работы именно с этой ситуацией клиента. Консультант обязан принять ответственное решение, берется ли он за работу именно с этим клиентом. 

Если инструменты не подходят, лучше отказаться от работы. Или посоветовать кого-то другого. 

У технологии ÁSSETS тоже есть свои преимущества и ограничения. Иногда приходится отказываться от работы с конкретным заказчиком и рекомендовать другого бизнес-консультанта из СПб. 

Второй момент. Еще до начала работы с консалтинговым проектом необходимо договориться с заказчиком о разделении зон ответственности. 

Бизнес-консультант отвечает за инструменты, которые он предоставляет, и за корректное их использование. 

Заказчик несет ответственность за наполнение этих инструментов смыслом, за окончательные решения, которые он принимает. 

Заказчик и консультант несут солидарную ответственность за результаты изменений в организации. 

Организационные изменения подобны хирургической операции. Нужно очень аккуратно, ответственно относиться к работе и с компанией-заказчиком, и с ее сотрудниками.

Седьмая компетенция бизнес-консультанта – понимание принципов работы человеческой психики, умение использовать эти принципы на практике.

Сейчас, например, идет социальная реклама: «Минздрав утверждает: ты сильнее без алкоголя!» В этой рекламе присутствует слово «алкоголь», поэтому сознание человека фокусируется на алкоголе.

Этот посыл наносит серьезный вред людям, по сути, пропагандирует алкоголь. Лучше бы вообще никакой рекламы не давали, чем такую.

С учетом принципов работы человеческой психики, реклама должна была бы звучать так: «Минздрав утверждает: трезвый ты сильнее!» Акцент делался бы на трезвости. Подспудно возникало бы желание оставаться трезвым, вести трезвый образ жизни.

Выгоды от сотрудничества с консультантом

Вместо заключения

1

Экономится главный ресурс - время. Разработка и внедрение изменений происходят намного быстрее. Быстрее происходит переход компании на более высокий качественный уровень.

2

Внедрение изменений происходит менее болезненно. Нивелируются эмоции по поводу конфликтов, неизбежных в процессе перестройки.

3

В большинстве случаев удается сохранить тех сотрудников, которые приносят реальную пользу предприятию. Те кадры, которые решают все.

4

Выстраиваются здоровые рабочие взаимоотношения в коллективе, поскольку есть разделение труда и ответственности, выстроены бизнес-процессы.

5

Руководители получают рычаги влияния в виде грамотной системы оплаты труда (СОТ), завязанные на количественные критерии оценки работы, а не на эмоциональную составляющую. Сотрудники воспринимают СОТ как понятные правила игры.

6

Повышается производительность труда. Результаты достигаются меньшими затратами ресурсов. Организация выигрывает и в финансовом плане.

https://www.assets-ru.ru/